Почему трудно найти хорошего сотрудника? | Блог | Ирина Соболева
logotip_is.jpg

Почему трудно найти хорошего сотрудника?

Взгляд карьерного консультанта.

Ирина Соболева | 22 марта 2017

В течение десяти лет я работаю рекрутером и благодаря накопленному опыту хорошо знаю те проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при поиске подходящих кандидатов. В то же время последние два года профессиональной деятельности в области карьерного консультирования позволили мне увидеть эту ситуацию с другой стороны и ознакомиться с трудностями, возникающими у соискателей в процессе поиска достойной работы.

Примерно год назад у меня появился новый клиент, владелец турфирмы, и за первый месяц я легко нашла ему двух менеджеров по туризму. Спустя полгода один из менеджеров уволился, и клиент попросил найти ему замену. С тех пор прошло еще полгода, за которые я представила клиенту 33 кандидата, пересмотрев для этого более сотни соискателей. Однако вакансию закрыть никак не удается, и надежда успешного завершения проекта уже едва теплится. При этом интуитивно я понимаю, что дело не в вакансии и не в «плохих кандидатах», и даже повышение зарплаты на 20–30% не сможет решить проблему. И все это несмотря на то что в стране, как говорят, кризис (в том числе и в туристической отрасли).

Недавно у меня была встреча с коллегами, и они рассказали об аналогичных случаях в совершенно разных сферах бизнеса.

Почему трудно найти хорошего сотрудника?

Статья опубликована в журнале "Управление развитием персонала"

№1 2017 год

Кадровое голодание

На протяжении последних 10–15 лет мы постоянно слышим о том, что «демографическая яма» и «отставшая система образования» в нашей стране приводят к «кадровому голоду». Очевидно, так оно и есть. При этом рынок труда буквально переполнен соискателями, а вакансии закрываются с большим трудом. Такое соотношение сил типично для кризисной ситуации. Можно ежедневно проводить десятки собеседований, использовать все возможные способы привлечения кандидатов и получать нулевой результат. Либо кандидаты, которые подходят по формальным требованиям, кажутся работодателю «чем-то не тем», либо понравившиеся и рекрутеру, и заказчику кандидаты исчезают по неведомым причинам. И так может продолжаться в течение многих месяцев. Рассмотрим возможные причины такого положения дел, иллюстрирующие их примеры и пути решения.

 

Причина №1. Разные стадии развития по теории Спиральной динамики Грейвза 

 

Согласно теории спиральной динамики, разработанной американским ученым Клером Грейвзом, люди и организации проходят в своем развитии через девять стадий (рис. 1), каждая из которых кардинально отличается от предыдущей мировоззрением и ценностями. Общество проходит эти стадии неравномерно, отчего на уровне ценностей возникает непонимание, словно люди, находящиеся на разных стадиях, живут на разных планетах.

В настоящее время в мире больше всего  людей и компаний, проходящих красную, синюю, оранжевую и зеленую стадии. Красная ориентирована на власть и силу, синяя — на общество и порядок, оранжевая — на успех и достижения, а зеленая — на счастье и гармонию. Таким образом, если ваша компания «оранжевая», а большинство кандидатов в этой сфере «красные» или «синие», то найти подходящего будет очень непросто.

Пример.

Примерно шесть лет назад я работала с крупной международной компанией, которая в тот момент переходила от «оранжевой» стадии к «зеленой». «Зеленых» людей довольно мало даже сейчас, а тогда их вообще практически не было, тем более среди требуемого линейного торгового персонала. Компания, особенно в регионах, далеких от Москвы и Петербурга, билась с закрытием вакансий, как рыба об лед, проведя сотни собеседований и десятки ассесментов, а позиции пустовали месяцами. Признаться, ни мне, ни большинству кандидатов на тот момент не был понятен такой принципиальный подход к найму сотрудников, однако он так или иначе позволял и позволяет этой транснациональной корпорации с более чем 100-летней историей оставаться лидером своего рынка.

Решение.

• При подборе персонала учитывать стадию развития организации и большинства кандидатов на рынке труда в рамках теории спиральной динамики.

• Взвешивать выгоды и риски при найме сотрудников, находящихся на других стадиях: определить, что важнее — не потерять прибыль сегодня из-за вакантной позиции или, вероятно, получить в будущем  проблемы с кандидатом, которому чужды ценности компании.

• Проводить реальную работу, способствующую развитию сотрудников и принятию ими ценностей, характерных для компании.

Причина №2. Ценности меняются

 

Наступающая «зеленая» реальность диктует новые ценности: баланс работы и личной жизни, экономию ресурсов и поиск гармонии.

 

Люди, как правило, более мобильны, чем компании, их мировоззрение меняется намного быстрее. Именно поэтому сейчас многие кандидаты ищут, например, удаленную работу или гибкий график, не желая при этом терять в деньгах. Компании же еще не успели перестроиться и не научились управлять удаленными сотрудниками, поэтому упорно продолжают настаивать на жестком графике с 9 до18.

 

Пример.

Сегодня в России активно пропагандируются материнство и многодетность. Молодых матерей становится все больше, и они составляют одну из самых активных социальных групп. В них скрыт колоссальный потенциал: отдохнув после декретного отпуска, они готовы с головой окунуться в работу — но только в том случае, если им дадут возможность забирать ребенка из детского сада в 18:00 и быть с ним, когда он заболеет, не чувствуя при этом угрызений совести за то, что они подводят начальника. Увы, если таких женщин и принимают на работу, то ждут от них такого же беспроблемного включения в процесс, как от бездетных.

 

Решение.

• Необходимо давать шанс активным, ответственным и профессиональным женщинам с детьми, не боясь, что они уйдут во второй-третий декретный отпуск или будут все время сидеть на больничном.

• Оценивать работу сотрудников (особенно молодых матерей) по результату, а не по количеству часов, проведенных в офисе.

• Учиться грамотно и эффективно ставить задачи и управлять процессом при  удаленной работе, пока это еще может стать конкурентным преимуществом в привлечении ценных сотрудников.

 

Причина №3. Не хлебом единым… 

 

Относительно теории Маслоу об иерархии потребностей (рис. 2) существуют разные мнения, но с точки зрения рынка труда она однозначно работает: если человеку едва хватает денег на еду и оплату жилья, вряд ли он будет думать о самоактуализации.  Впрочем, что касается современных кандидатов, то свои физиологические потребности и потребность в безопасности они удовлетворили еще в 1990-е гг. Потребность в принадлежности к социальной группе тоже многими  удовлетворена.

Мы поднимаемся все выше по пирамиде Маслоу, люди ждут от работы новых возможностей, хотят стать профессионалами, приносить пользу другим, видеть некий высший смысл в своей деятельности. Однако многие руководители, особенно в небольших компаниях, еще не успели перестроиться: они до сих пор уверены в том, что, предоставляя сотрудникам возможность заработать «на хлеб», они вправе рассчитывать на их исключительную лояльность и молниеносную исполнительность.

От компаний-клиентов я часто слышу, что современные кандидаты не мотивированы, «не знают, чего они хотят». Действительно, многие еще не знают, чего хотят, но не по глупости, а интуитивно понимая, что существующие предложения им уже не подходят. При этом с тем, что им по-настоящему подойдет, они, к сожалению, еще не встречались.

Пример.

В кризис 2015 г. я столкнулась с этим явлением лицом к лицу: ко мне довольно часто приходили люди, которые долго, иногда больше года, не могли устроиться на работу, и мне искренне хотелось им помочь. Однако когда  мне приходилось сообщать этим кандидатам об очередном отказе работодателя,  они совершенно не расстраивались. Чаще всего их равнодушный ответ звучал примерно так: «Ну нет так нет…» или «А-а-а… ну ничего страшного». Они вполне могли себе позволить не работать длительное время, и «обычная работа» их уже не привлекала. Зато вакансии в компаниях, которые давали «дополнительные ценности», пользовались большим спросом. Этими дополнительными ценностями могли стать  и инновационные, знаковые для города строительные проекты, и перспектива работать в компании, которая придерживается принципа честности и открытости во взаимоотношениях со всеми партнерами, и возможность сделать мир лучше, участвуя, например, в проекте по возрождению ботанического сада.

Решение.

• Разрабатывать миссии и ценности компаний не только на бумаге, но и в действительности.

• В объявлениях о вакансиях писать не только об обязанностях и заработной плате, но и  о том, как компания меняет мир к лучшему.

• Кардинально менять подход к бизнесу: смещать акценты с простого зарабатывания денег на более глубинные смыслы.

 

Причина №4. Прошлое не всегда определяет будущее 

 

Я много раз убеждалась, что модель подбора персонала, принятая во многих компаниях и основанная на предыдущем опыте кандидата, безнадежно устарела. Мы искренне считаем, что если человек уже продавал, скажем, утюги, значит, он будет и дальше хорошо продавать утюги. Если же он продавал рекламу, то для продажи утюгов он категорически не подходит. Многие компании уже дошли до уровня оценки результатов: а хорошо ли он продавал утюги? При этом крайне мало кто сумел подняться до уровня понимания, почему кандидат успешно продавал утюги. Было ли причиной только то, что он хорошо разбирается в утюгах, или все дело в его жизненных ценностях (он хочет сделать процесс глажки легче, удобнее и быстрее), или в метакомпетенциях (возможно, он в принципе легко разбирается во всем новом и быстро учится или подходит к клиентам с таким пониманием и любовью, что они готовы купить у него хоть чемодан без ручки). И тогда так ли важно, что именно он продавал раньше?

Пример.

Один мой клиент по карьерному консультированию до умопомрачения любит автомобили. Его жизнь состоит из трех частей:  сон, работа и автомобили. Он проводит все свое свободное время, просматривая автообзоры и ковыряясь в своем стареньком BMW. Он был бы счастлив, если бы какая-нибудь компания дала ему возможность работать с автомобилями дополнительные 40 часов в неделю. Однако сложилось так, что он работает в логистике и, несмотря на все старания, его отклики на «автомобильные» вакансии отклоняются исключительно из-за отсутствия профильного опыта в резюме.

 

Решение.

• Не отсеивать резюме только из-за отсутствия профильного опыта работы, а внимательно читать сопроводительные письма, приглашать действительно заинтересованных кандидатов (если работа не предполагает наличия навыков, которым нужно учиться десятилетиями).

• Присматриваться к сотрудникам, учитывать при внутреннем отборе их интересы и склонности, а не только опыт работы.

• Совет кандидатам: писать не шаблонные мотивационные письма, а рассказывать о том, что их по-настоящему привлекло в вакансии.

 

Причина №5. Неправильный выбор профессии 

 

В прошлом довольно статичном и предсказуемом мире молодые люди, как правило, выбирали будущую профессию не по зову сердца, а отталкиваясь от потребностей рынка и возможности заработать. Уверена, что у многих в юности был приблизительно такой диалог с родителями: «Пап, я думаю поступать в медицинский». — «Что?! Только не врачом! Врачи мало зарабатывают!» И после этого отпрыск шел в юридический вуз, совершенно не чувствуя желания быть юристом.

В современном мире нет жестких границ и  почти ничего невозможного. Модель «могу — хочу — надо» устарела: сейчас успеха добивается тот, кто создает что-то принципиально новое. Привычные профессии принимают самую необычную форму и дают шанс реализоваться любому желающему. Не обязательно становиться ведущим новостей на Первом канале, можно просто открыть видеоблог и быть при этом не менее популярным.

Пример.

К сожалению, примеров можно привести миллион. Думаю, у каждого есть знакомые, которые мучаются на нелюбимой работе, которую им когда-то помогли выбрать родители. И это, кстати, характерно не только для нашей страны: Пауло Коэльо, например, всегда хотел быть писателем, а Джерард Батлер — актером. Оба потеряли по 20 лет, плутая в дебрях профессии, которую выбрали для них родители.

 

Решение.

• Кандидатам — не бояться переориентировать себя в профессии, даже во взрослом возрасте.

• Компаниям — давать шанс «зрелым» кандидатам, в том числе без профильного опыта работы.

• Родителям — стараться не мешать детям становиться теми, кем они хотят.

 

Рекомендации

 

Все вышеперечисленные причины так или иначе связаны между собой. При детальном их рассмотрении становится ясно одно: времена изменились, и пора  менять подходы к найму сотрудников. Из основных мер,  реально осуществимых уже сегодня, я бы обозначила три.

 

Во-первых, в связи с тем что период кадрового кризиса и смены парадигмы продлится еще достаточно долгое время (по моим оценкам, как минимум —пять-десять лет), единственное, чем мы (и компании, и кандидаты) можем помочь друг другу сейчас, — это максимально честно и открыто (насколько это возможно без ущерба для личных целей) обсуждать взаимные ожидания и заключать что-то наподобие брачного контракта.

 

Допустим, у работодателя сложился образ идеального сотрудника, но такого найти не получается, и тогда следует прямо обсудить с наиболее подходящим кандидатом те моменты, которые «мешают» ему стать идеалом. Например: «У вас  невысокий уровень знания английского, но зато есть опыт продажи утюгов. Мы приглашаем вас на работу с условием, что вы подучите язык». Кандидат, в свою очередь, открыто озвучивает свои ожидания: «В вашей компании нет возможности карьерного роста, зато неплохая зарплата, что в сложившейся ситуации для меня важнее». Такой подход делает взаимные ожидания прозрачными и адекватными и смягчает разрыв рабочих отношений, если таковой происходит.

Во-вторых, рекрутерам необходимо учиться не только находить и отбирать кандидатов, но также развивать компетенции карьерных консультантов, т.е. стараться глубже понять мотивы и потребности каждого кандидата. На собеседовании следует обсуждать не предыдущие рабочие места, а то, чем человек хочет заниматься сегодня и почему.

В-третьих, целесообразно регулярно проводить аудит карьерных ожиданий сотрудников в каждой компании. На основе результатов этого аудита кое с кем можно смело распрощаться, понимая, что дороги безнадежно разошлись; с некоторыми, — ограничиться «рабочим контрактом»; ну а с кем-то — найти новые точки соприкосновения и сотрудничества, а также возможности для творчества, что будет способствовать развитию бизнеса компании путем использования скрытых талантов и мотивации сотрудника.

В заключение хочу сказать, что тот мой клиент, владелец турфирмы, решил взять тайм-аут и посмотреть, как будет развиваться рынок. Возможно, в следующем году он закроет офис и начнет работать с сотрудниками на удаленном доступе.

+7 (900) 633 1331

Санкт-Петербург

info@irina-soboleva.ru

IriSoboleva

  • Instagram Social Icon
  • Vkontakte Social Icon
  • Facebook Social Icon
  • LinkedIn Social Icon
  • YouTube Social  Icon
  • Odnoklassniki Social Icon

© 2014 - 2019 Irina Soboleva

ИП Соболева И.В.

ОГРНИП 317784700237248